又是元宵佳节，面对火树银花，我的内心却无比酸涩，为自己更为自己所服务的企业担忧。放眼中国卫通的省市两级分公司，穷困潦倒如皮包公司，裁员在即，关门可期。堂堂之央企的下属机构，犹如爬在玻璃上的苍蝇，前途一片光明，却总也找不到出路。
卫通自设置各省分公司之日起，已混沌地走过了四年。基层员工大概都走过了有这样的心路：从当初的受邀到毅然加盟，从百思不解到如今的煎熬，从创业激情到现在的仰天长叹。面对省以下分公司饥寒交迫的窘境，我的苦闷难以言表，我为全国近千名兄弟姐妹不幸沦落为卫通分公司的一员而痛苦，也为自己的近况而羞耻：七尺男儿，上不能报效国家，下不能养家糊口。现实的残酷性还在于基层员工想爱企业，而企业却根本不爱你！
我不过是卫通下属分公司的普通一兵，所思杞人忧天，所言谁人理会？痛彻肺腑也枉然。但是，我还想写点文字，检讨历史，留给未来。
一、战略忧思
中国卫通脱胎于原邮电部所属中国卫星广播通信公司，自诩为运营商的运营商，号称横跨电信、广电、航天三个领域。原来靠着卫星转发器出租带宽，专司为广电和电信提供传输，人头少收入高，闭门度日，据说小日子曾经有滋有味。可惜好景不长，随着卫星发射的相继失利和地面光缆资源的极大丰富，卫通很快沦落为坐吃山空的境地，被人斥责为捧着金饭碗去要饭。
惊慌失措的卫通集团决定下凡人间，开荒种地。可是高层们压根就没想清楚，应该种什么样的庄稼，获得什么样的收成。简言之，他们对于电信市场的判断一片混沌，自己能干什么，不能干什么，能在市场上得到什么东西，自己的竞争力、市场卖点、发展前景在什么地方，皆不得要领。拼凑了一些子公司，诸如中寰、中宇等合资机构，收购了上海国脉，业务繁杂七零八碎，机构不成体系。也许当时的集团高层以为，既然别人卖得IP卡，自己也卖得，更何况“投入少回报快”；他们还也许以为电信业遍地黄金，只要信息产业部的批文在握，就可以蹭一口饭吃。几乎一夜之间组建了各省自治区分公司，200多个地市级分公司也应运而生。
民间有谚：百鸟在林，不如一鸟在手。套用经济学的说法，一鸟在手是高确定的低收益，而百鸟在林则是低可能性的高收益。捕鸟如此，做企业如此。可前几年，集团公司的企业目标算得上冠冕堂皇，标榜天地一体的五大业务版块，啥都想做，啥都没做好。以笔者的基层体会来看，企业战略松散无序必然带来决策上的慌乱和随意。作为一家基础电信运营商，中国卫通根本就不够格，其种种缺陷一言难尽，概括起来就是五个“没有”：没有一项可持续发展的地面业务，没有一款完整清晰的品牌概念，没有一个顺畅有效的组织架构，没有一套协同指挥的管理机制，没有一支稳定的员工队伍。
卫通分公司的基层员工多来自于各电信运营商，不少人是原单位的骨干，他们当中没有一个人是冲着IP业务投靠中国卫通的。卫通各地分公司的人数奇少，不少地市分公司只有一、两名正式员工，所以都具备以一当十的工作技能。加盟卫通各地分公司的人，皆胸怀建功立业的美梦，也都曾天真地设想，IP业务只是权宜之计，过渡产品而已，他们热切憧憬的是被集团大吹大擂的自导航、GPS等业务。以中国辽阔的疆域、丰富的海洋资源和汽车的迅速普及，卫星导航、定位的市场具有海洋般的容量，何况还有卫星通信和广播电视业务的支撑，中国卫通完全应该大显身手。可事实却截然相反，目前国内的卫星资源处于高度分散的状态，而其他国家的卫星市场却处于高度垄断。各国在国际空间段的市场竞争激烈，而中国大陆正处于内战阶段，这是导致卫通经营和发展的困难重重。在卫星移动电话方面，中国卫通一穷二白：全球星电话是美国的――价格高、亚星电话是印尼的－－信号差，都没有太大商业空间。而在卫星导航方面，中国卫通同样不具备优势。因为GPS的开放性，很多厂商直接在为客户提供服务，卫通在这个服务过程中只充当了小跟班的角色。中国卫通参与的、由欧洲主导的伽利略系统还在建设中，远水不解近渴。除了卫星导航定位依托美国定位卫星外，还需要与中移动、联通进行短信费用结算，实无收益空间。不难想象，中寰、中宇、中卫普信这样的子公司几乎就是贸易公司，从头至尾靠代理别人的设备、产品打发时光。
如今集团公司提出归核化战略，主打卫星通信广播电视和数字集群应急指挥调度通信两大主营业务，加快资源重组步伐，形成核心竞争力。这样的选择无疑是明智的，起码过去五大版块的“战略”更有创意。企业成长的动力源于创新，而创新是一件有争议的事情。如果一次创新，毫无争议的全票通过，那么它一定不是创新企业发展模式。笔者反感细节决定成败的这样的论调，倘若战略方向出现偏差，细节越出色越靠近失败。
卫星资源整合乃利国利民之举。直播星业务是真正值得期许的朝阳业务，但这需要突破产业政策的壁垒，需要与广电的交叉、融合。如今，广播电视、互联网、手机媒体均在一条赛道上奔跑，但彼此之间仍是对手而非伙伴。中国卫通将最先面临媒体融合的挑战，任重道远且风云莫测。直播星的业务，特别是终端用户是最为丰厚的利润源头，具有极其广阔的市场空间，也是最有价值的融资理由，但以个人观点预测，中卫通与广电系统的争夺胜算较少。
卫星发射、运行历来高风险，单纯的卫星广播通信难担整个集团生存的重任。中国卫通要想成长，亟待在产品上保有安全冗余度，需要相当规模的地面业务做匹配。那么，卫通的核心竞争力在哪儿？我不知道哪一项基础电信产品可以维持分公司的持续生存。卫星通信广播，跟省分、市分无关；以现在的营销手法来看，GPS不会成为一个基础电信运营商的主导业务；至于城市应急联动，实际上类似于数据采集，应该是系统集成商的事，除了系统集成、终端设备等一次性的收益外，看不出有维持一个基础电信运营企业生存的可持续收入来源。
卫通集团正处于两头为难的境地，没有地面业务不行，却又缺乏相应规模的地面网络。800兆数字集群和与之相关的应急联动业务究竟能走多远，如何形成盈利模式，实在值得商榷。数字集群只是移动通信的增值业务，赢利的空间有限，有无必要建立由点及面、最终覆盖全国的集群网，值得深思。依笔者之见，卫通的数字集群能否如愿以偿，离不开三个基本条件：一是政府发放独家牌照由卫通专营；二是卫通积蓄强大的现金流和人才优势；三是迅速占据行业主导地位并形成相对或局部优势。如果指望借助集群通信过渡到3G以后的的移动通信业，离不开强大的融资能力，更需要钻研移动业务的专业队伍。面对即将到来的三家以上3G运营商的激烈争夺，并鉴于卫通薄弱的人力、物力、财力，这种性可能微乎其微。所以说，以中国卫通的数字集群及其配套的应急联动之路，注定荆棘遍地，所谓山东经验和海南模式，需要很好分析研讨，谨慎为好，不可一哄而上。
面对日渐萧瑟的电信市场，笔者赞同这样的说法：单业务经营，无论是固网业务还是单一经营移动业务，只会越来越艰难。电信运营商都渴望全业务经营，因为全业务经营是一个全新的发展趋势，多业务的融合也是消费者的主导需求。站在历史的分水岭上，一边是馅饼，另一边是陷阱，中国卫通何去何从？
四、管理沉思
毫不客气地说，卫通集团的综合管理水平不及十年前一个地市级邮电局。从成立之初就没有摆脱一个“乱”字，毫无现代企业的理念，既没有明晰的战略，又没有完善的业务规划，全然手工业作坊式的管理习性。从2005年开始，整个卫通集团都在大声疾呼，严控成本支出，号称勤俭办企业，实则削减一切开支，市场营销费用无限接近于零，下级分公司变成三无公司：无固定办公场所、无规范服务、无核心员工，综合管理费用除了保障领导者出差以外，一律不开支。这就形成了一个怪状：鞭打马儿跑，不许马吃草；不思进取，只求省钱。绩效考核简直如同儿戏，一年之中，考核办法可以变更N次。计划永远没有变化快，朝令夕改已成习惯，分公司的任务指数是魔方，员工的福利是幻影。你的工资收入体现在绩效中，通过倒推法设计指数让你实现。结果是，你的工资总额已经很低了但永远无法足数获得报酬，你还要用自己的车辆、自己的手机维持单位的运行。能走的都走了，没走的都是骨干，他们坚守的是当初的诺言。尽管多半来自主导运营商，但持续的低收入已经影响到婚恋、买房、养家，他们为卫通拼死拼活，可是卫通给他们的回报是什么？是连吃饭、穿衣都难以维持的可怜的薪水吗？还是卸磨杀驴，叫他们下岗失业？
集团层面寄希望于即将上天的两颗直播星，寄希望于国有卫星资源的整合，这当然很好。不过，将分公司当做包袱寻机甩掉并无益处。即便将外围员工统统裁掉，也不能解决卫通集团的深层次问题，也无法提升综合管理效能，内部管理水平的低下仍将局限着卫通的未来。以木桶理论来衡量，管理是卫通集团最大的短板。管理是什么？管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现特定目标的活动。简言之，管理就是把统帅的意志转化为千军万马的统一行动！而卫通集团缺少的就是严格的指挥调度和上下呼应的沟通机制。任何一家电信运营企业，如果没有规范的管理体系，简直难以想象，即便卫星上天，也要红旗落地。
除了下属省级和地市分公司之外，卫通集团还有许多经营专项业务的子公司。子公司自成体系、独立运作，与各地分公司之间的协调存在很大的问题，彼此间全无经济联带关系。一方面省以下分公司无业务可做，另一方面子公司的业务多头由代理商代理。子公司的业务很少通过各地的分公司，而是分头宣传，各行其是，单打独斗，造成人力资源浪费，既加大了成本费用支出，又增加了管理层次和内耗。同样道理，集团总部与各地分公司的关系极为松散，上级机构与基层的联系甚至不如网友，电子邮件几乎成了唯一的工作纽带。除了财务人员和少数技术人员以外，其他员工几乎难睹集团公司管理层的天颜，长此以往，能有什么凝聚力，如何能唤起员工的归属感？
说到省及以下分公司的管理问题，集团公司也许会有鞭长莫及之感。但是中国卫通要想成长为亚洲第一、世界第四的卫星通信企业，就必须正视和解决分支机构的管理问题。如果要在卫星通信和集群通信领域有所建树，就必须在这两项业务上迅速集中资源，就必须一手抓发展一手抓稳定，从而逐步形成规模优势，从而确立市场领先地位。没有稳定可靠的营销体系，难以实现业务的开拓和接续，而这些都需要管理手段做保证。卫星通信尤其是集群通信必须以规模化经营才可能产生效益，“规模化效益”必须要有一支稳定的员工队伍做保证。“领导”们不妨把眼光再放远些。做精做强省级分公司，迫切需要强化对监管力度。管理不能感情用事，更不能凭某个人的好恶，前江苏分公司那样的悲剧不要再次重演了。应该承认，2003年雨后春笋般建立的省、市分公司里，一纸命令就变成了“总经理”的有些人素质不高，更何况部分省分的负责人异地任职，以其的职业经历和临时思想仓促上阵，结果可想而知。除了一顶的官帽以外，大概脑袋里的东西空空荡荡。仅仅能力不足也罢，就怕有人连人品都不过关。不知道集团的人事部门，对现有干部队伍的状况有过真切的评价吗？是否真正建立起识人用人的长态机制？管理干部的领导和部门，建议你们思考思考：为什么弄虚作假者备受青睐？为什么埋头苦干者无人赏识？为什么忠于事业者前途无望？企业管理千头万绪，重中之重是人的管理！
五、建议与呼声
1、“归核化”战略要攻守兼备。
既然集团下决心将主攻的方向放在卫星通信广播和数字集群通信两大核心业务上，那么就要注重对大客户和行业客户的开拓，包括广电部门、政府部门和特殊行业，通过耐心细致的努力，凭借特色资源和出色的业务成为电信运营商中的“奇兵”。非核心业务的战略收缩无可厚非，也一定要有秩序地收缩，撤消机构要审慎推进，不可全国一刀切，一哄而散，否则会内外失衡，自乱阵脚。将分公司资产整体转让或入股的方式实为下策，让新的资产所有方或投资方来接受分公司，未来的麻烦事会层出不穷。事关员工切身利益的事宜要慎之又慎，多一点耐心，少一点轻率；多一些策略，少一些折腾。安顿好大多数员工是构建和谐企业的前提，乃攻守之道的核心要素。
2、发展之道要实打实。
谋势先于谋事，做事在于做实。企业经营来不得半点虚假，谋求没有水份的收入和可持续的收入，是中国卫通生存和发展的关键。所有的市场目标和战术目的既要视野宽广，又要尊重通信业的客观规律和发展趋势。卫通集团要长两只眼睛，一只盯住员工队伍，达到员工激励的最大化；一只盯住用户群体，实现用户满意度的最大化。集团的主要注意力应该面向业务、面向服务、面向解决客户需求。定位导航、电子地图等业务与主营业务的融合发展，事关城市应急通信系统的成败，必须落实阶段性目标，责任一定要落实到人头。仅仅指望整合卫星资源和获取某项牌照，而忽视了资本运作和脚踏实地的开拓精神，也不足以做强品牌。截至2006年底，中国民用汽车保有量为3160万辆，私人汽车保有量近2200万辆，成为仅次于美国的全球第二大新车市场。如此辽阔的市场空间，双G业务不可轻易言退，但蜻蜓点水难成气候，需要下真功夫才是。
3、盘活企业要先盘活人。
卫通之痛是一种麻木性的疼痛，卫通之危危在前行的每一步，其痛其危首先在于人，其次是政策，最后才是资金。人才战略宜目光远大、长远规划。做好一个企业，必须拥有一支稳定的管理团队，着力培养能为卫通创造价值的管理中坚，组建高素质的营销团队。与中移动、中电信这样的运营商相比，卫通欠缺的不仅仅是网络和运营经验，还缺乏各方面的行家里手，缺乏企业的凝聚力，缺乏一种对社会、员工负责任的企业文化导向。电信重组在即，时值山雨欲来风满楼之际，集团公司的人事举措应以稳健为宜。笔者反对裁员计划，地面业务可以收缩，机构可以撤并，但员工一定要尽力安置。集团的整体形势趋向好转，并非走投无路，何况全国分公司区区八百余人，年龄和平均文化结构俱佳，应予保留以备不日之需。当然，把现有分公司员工整合到其他运营商里去也不失为好的选项。在就业已经成为全社会重大压力的今天，全国范围裁员所带来的后遗症，是相当严峻的政治问题，决策者不能光从成本和利润方面着眼，更要从构建和谐社会的大局通盘考虑。诚如汉字里的“企”，去掉了“人”字头，就剩下一个“止”了。望谨言慎行！
4、向集权要管理。
企业经营如逆水行舟，不进则退，这就需要两个作用力——一个是止退力，这就是企业的各项基础工作；一个是拉动力，促使企业不断前进，此乃企业的创新能力。且这两个作用力缺一不可，作用力的合成在于管理。实现归核战略的美好初衷，离不开科学的企业管理做基石，为此必须破解机构松散、难以协同的怪圈。眼下卫通正处于调整期，必须令行禁止，上下同心，全国一盘棋。这就需要一整套的管理手段，抓紧集中资源、优化配置。省分公司最小化绝非非理性目标，因为它们毕竟是覆盖全国的经营触角，削足适履无疑于自废武功。当前最应该做是减少五花八门的子公司，以形成责权利明确的事业部运营体系。现有子公司的主要业务要逐步收拢于集团总部，以便谋划、指挥和协同全国性的业务发展，从而减少管理层次，扭转资源分散、发展无序的状况，改变业务组织脱节、各自为战的局面，从而保证集团公司的战略实施。对于一些不能划入总部的参股企业或暂时无法整合的企业，应该择机采取出售股权等方式脱身。两大主营业务在呼唤强化集权，呼唤理顺组织架构和内部机制。只有建立符合基础电信运营商规律的全国性的组织架构，才能使市场和资本运作实现统一目标、统一品牌、统一平台、统一服务、统一的监控。
笔者长期工作在基层，无高屋建瓴之胸怀，又人微言轻。文章所述皆切肤之感，因自身位置、观念的局限性，难免有过激之词，且提出的问题多，解决的办法少。事由敏感，不愿牵连他人，恕匿名发表。
古人云：“诤诤之言，拳拳之心，上达天听则振聋发聩，下达民意则四海共鸣！但有家国心，何惧无堂庙！”可是我的家国何在？我的庙堂何在？有朝气有想法有本事的卫通员工，默默地离开了，更多的人仍在彷徨，或者没有办法离开。笔者就属于后者，人到中年，几乎无路可走，丧家之犬的滋味不堪设想，惟寄望于中国卫通做精做强。即使不远的将来，被迫离开奋斗了四载的卫通分公司，我也要关注这个企业的兴衰之路。
而此时此刻，请允许我问一声：拿什么拯救你，中国卫通？
作者：一蓬乌拉草
五、建议与呼声
1、“归核化”战略要攻守兼备。
既然集团下决心将主攻的方向放在卫星通信广播和数字集群通信两大核心业务上，那么就要注重对大客户和行业客户的开拓，包括广电部门、政府部门和特殊行业，通过耐心细致的努力，凭借特色资源和出色的业务成为电信运营商中的“奇兵”。非核心业务的战略收缩无可厚非，也一定要有秩序地收缩，撤消机构要审慎推进，不可全国一刀切，一哄而散，否则会内外失衡，自乱阵脚。将分公司资产整体转让或入股的方式实为下策，让新的资产所有方或投资方来接受分公司，未来的麻烦事会层出不穷。事关员工切身利益的事宜要慎之又慎，多一点耐心，少一点轻率；多一些策略，少一些折腾。安顿好大多数员工是构建和谐企业的前提，乃攻守之道的核心要素。
2、发展之道要实打实。
谋势先于谋事，做事在于做实。企业经营来不得半点虚假，谋求没有水份的收入和可持续的收入，是中国卫通生存和发展的关键。所有的市场目标和战术目的既要视野宽广，又要尊重通信业的客观规律和发展趋势。卫通集团要长两只眼睛，一只盯住员工队伍，达到员工激励的最大化；一只盯住用户群体，实现用户满意度的最大化。集团的主要注意力应该面向业务、面向服务、面向解决客户需求。定位导航、电子地图等业务与主营业务的融合发展，事关城市应急通信系统的成败，必须落实阶段性目标，责任一定要落实到人头。仅仅指望整合卫星资源和获取某项牌照，而忽视了资本运作和脚踏实地的开拓精神，也不足以做强品牌。截至2006年底，中国民用汽车保有量为3160万辆，私人汽车保有量近2200万辆，成为仅次于美国的全球第二大新车市场。如此辽阔的市场空间，双G业务不可轻易言退，但蜻蜓点水难成气候，需要下真功夫才是。
3、盘活企业要先盘活人。
卫通之痛是一种麻木性的疼痛，卫通之危危在前行的每一步，其痛其危首先在于人，其次是政策，最后才是资金。人才战略宜目光远大、长远规划。做好一个企业，必须拥有一支稳定的管理团队，着力培养能为卫通创造价值的管理中坚，组建高素质的营销团队。与中移动、中电信这样的运营商相比，卫通欠缺的不仅仅是网络和运营经验，还缺乏各方面的行家里手，缺乏企业的凝聚力，缺乏一种对社会、员工负责任的企业文化导向。电信重组在即，时值山雨欲来风满楼之际，集团公司的人事举措应以稳健为宜。笔者反对裁员计划，地面业务可以收缩，机构可以撤并，但员工一定要尽力安置。集团的整体形势趋向好转，并非走投无路，何况全国分公司区区八百余人，年龄和平均文化结构俱佳，应予保留以备不日之需。当然，把现有分公司员工整合到其他运营商里去也不失为好的选项。在就业已经成为全社会重大压力的今天，全国范围裁员所带来的后遗症，是相当严峻的政治问题，决策者不能光从成本和利润方面着眼，更要从构建和谐社会的大局通盘考虑。诚如汉字里的“企”，去掉了“人”字头，就剩下一个“止”了。望谨言慎行！
4、向集权要管理。
企业经营如逆水行舟，不进则退，这就需要两个作用力——一个是止退力，这就是企业的各项基础工作；一个是拉动力，促使企业不断前进，此乃企业的创新能力。且这两个作用力缺一不可，作用力的合成在于管理。实现归核战略的美好初衷，离不开科学的企业管理做基石，为此必须破解机构松散、难以协同的怪圈。眼下卫通正处于调整期，必须令行禁止，上下同心，全国一盘棋。这就需要一整套的管理手段，抓紧集中资源、优化配置。省分公司最小化绝非非理性目标，因为它们毕竟是覆盖全国的经营触角，削足适履无疑于自废武功。当前最应该做是减少五花八门的子公司，以形成责权利明确的事业部运营体系。现有子公司的主要业务要逐步收拢于集团总部，以便谋划、指挥和协同全国性的业务发展，从而减少管理层次，扭转资源分散、发展无序的状况，改变业务组织脱节、各自为战的局面，从而保证集团公司的战略实施。对于一些不能划入总部的参股企业或暂时无法整合的企业，应该择机采取出售股权等方式脱身。两大主营业务在呼唤强化集权，呼唤理顺组织架构和内部机制。只有建立符合基础电信运营商规律的全国性的组织架构，才能使市场和资本运作实现统一目标、统一品牌、统一平台、统一服务、统一的监控。
笔者长期工作在基层，无高屋建瓴之胸怀，又人微言轻。文章所述皆切肤之感，因自身位置、观念的局限性，难免有过激之词，且提出的问题多，解决的办法少。事由敏感，不愿牵连他人，恕匿名发表。
古人云：“诤诤之言，拳拳之心，上达天听则振聋发聩，下达民意则四海共鸣！但有家国心，何惧无堂庙！”可是我的家国何在？我的庙堂何在？有朝气有想法有本事的卫通员工，默默地离开了，更多的人仍在彷徨，或者没有办法离开。笔者就属于后者，人到中年，几乎无路可走，丧家之犬的滋味不堪设想，惟寄望于中国卫通做精做强。即使不远的将来，被迫离开奋斗了四载的卫通分公司，我也要关注这个企业的兴衰之路。
而此时此刻，请允许我问一声：拿什么拯救你，中国卫通？
作者：一蓬乌拉草
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